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这两天余音部门出了个有些棘手的事情，有个订单的货量搞错了整得大家一个头两个大，而且这还是展览区的首张订单（display/set order），展览区域是超市里面放在正常展位中间比较明显的位置，买手需要和其他部门或本部门其他项目竞价（biding）才可以有机会拿到，而且时间也比较有限，一般只有2周到1个月。首订单也不比补货订单（replenishment order），如果货品不能准时到，货架就是空的没有货品，可能就会被其他部门替换掉，对买手的绩效产生很大的影响。
公司有公司的订单系统，供应商是没有入口可以独立获取美国买手的订单信息的，只能由深圳办在系统内根据从美国办买手的数据分析员（BA即business analyst）提供的数量、港口、供应商等初始订单信息重新下一张订单给供应商，有时候由于一些信息调整问题，订单会更改或者取消，然后深圳办再根据该更新或取消信息相应制作订单。这次的问题就是由于一张更改订单（revision order）引起的。
“Ronnie，我刚刚看到GT的产前验货的申请，上面的订单数量和我们的记录不一样啊，我印象比较清楚当时看到revision order的时候，NY刚好是两个整柜，现在这个申请验货数量一个柜都不到要拼柜。”最早发现问题的是Jessica，她和余音共同负责这个项目，前期的订单部分是余音制作打印然后给她签名之后发放给供应商的，后期的测试、签版会这些主体部分是由Jessica主导、余音辅助。
“邮件我还没看到，我马上看一下。”Jessica每天到公司比较早，通常8:30左右就到了公司，一发现问题就过来找余音，这会儿余音已经打开了电脑，还没来得及看到那封邮件。“是的，这次BA下的还是三个单，东岸两个港（NY即纽约港、LA即洛杉矶港）和西岸一个港（Settle即西雅图港），只有NY的是有改订单数量，其他都是没改的。
“这样，首先，一会儿马上联系GT，到底是哪里出现了问题，是业务部门的下发数量错误还是车间安排数量的问题；其次，如果是他们自己业务部门下发数量就错了，让他们赶紧和车间沟通产能，看是否可以加单，最快交期是什么时候，拿到交期后马上找Monica（公司船务部门）去跟船公司联系，看看最快一班船的ETD（预计离港时间）和ETA（预计到港时间）是什么时候。最后，检查清楚和我们有没有关系，我们给的订单数量是否正确。这个事情要是我们这边有疏漏就问题严重也很难有跟供应商谈判的空间，把所有沟通的邮件信息全部找出来然后打印一份给我，我捋一下。等事情梳理好了，我们要尽快找Sourcing部门跟供应商开会。如果不能按时出货，最晚明天就得通知美国，但是处理方式必须出来。”
余音特别佩服Jessie这一点，不论大事小事总是可以在短时间内说出个一、二、三来，自己要把事情想周全总还是需要点时间来考虑，并且有时候脑子会比嘴巴快，就是自己心里想得七七八八了，表达出来好像就不像这么有条理，大概这就是所谓经验吧。后来余音也观察到，Jessica在讲这些条理的时候，说话的语速并没有太快，这样应该可以一边说一边想；有时候她讲的三点回头细想起来可能并不是并列关系，有可能是包涵关系，但是她习惯至少说出三点，当时听起来的时候就是感觉很清楚也很有说服力。
好在以前跟Vanessa的时候，习惯做事情要仔细，沟通时候要确定清楚，资料要保管齐备，所以虽然说这个订单是刚来公司没多久的时候开的，迄今已有数月有余，但是所有的信息都有留存，公司服务器比较小，经理级以下的同事邮箱空间都相当有限，为了保留足够的信息就需要一段时间清理一次邮件以免系统自动删除，所以需要将有用邮件转到本地内存，这个过程简单而枯燥。余音备份了所有邮件并且一直保留着没有删除，哪怕是对方回复的“OK”之类的信息。
查到邮件中自己有将更新订单寄出，并且有快递号码，同时也查到对方对接人员收到的回复，余音寄出的快递都需要对方发送确认信息。整个流程都是完整的。第二天Sourcing部门和自己的跟单部门找供应商的副总和业务过来开紧急会议，所有信息显示责任方在供应商，对方积极配合所有关于加急插单及可能产生部分空运的提案，当晚Jessica将邮件发给买手，虽然买手非常不满，但是由于邮件所有信息提供非常清楚，事情缘由、责任方、供应商提出的解决方案以及本部门和采购部门的建议都清晰明了，买手很快做出了回复。几天后，在多方积极配合下，事情算是告一段落。
有时候风险与机遇就好像双生子，这次的“事故”反而也让Jessica对余音的好感度和信赖度提升，开始转一些相对重要的项目给她做，年中评估的时候，Jessica破格提报了余音的升迁，这时候余音到公司只有半年，三个月后流程走完，余音顺利得到升迁。订单事件虽然不是起了决定性作用，但要说是推波助澜绝对是不为过。
不过也... -->>
这两天余音部门出了个有些棘手的事情，有个订单的货量搞错了整得大家一个头两个大，而且这还是展览区的首张订单（display/set order），展览区域是超市里面放在正常展位中间比较明显的位置，买手需要和其他部门或本部门其他项目竞价（biding）才可以有机会拿到，而且时间也比较有限，一般只有2周到1个月。首订单也不比补货订单（replenishment order），如果货品不能准时到，货架就是空的没有货品，可能就会被其他部门替换掉，对买手的绩效产生很大的影响。
公司有公司的订单系统，供应商是没有入口可以独立获取美国买手的订单信息的，只能由深圳办在系统内根据从美国办买手的数据分析员（BA即business analyst）提供的数量、港口、供应商等初始订单信息重新下一张订单给供应商，有时候由于一些信息调整问题，订单会更改或者取消，然后深圳办再根据该更新或取消信息相应制作订单。这次的问题就是由于一张更改订单（revision order）引起的。
“Ronnie，我刚刚看到GT的产前验货的申请，上面的订单数量和我们的记录不一样啊，我印象比较清楚当时看到revision order的时候，NY刚好是两个整柜，现在这个申请验货数量一个柜都不到要拼柜。”最早发现问题的是Jessica，她和余音共同负责这个项目，前期的订单部分是余音制作打印然后给她签名之后发放给供应商的，后期的测试、签版会这些主体部分是由Jessica主导、余音辅助。
“邮件我还没看到，我马上看一下。”Jessica每天到公司比较早，通常8:30左右就到了公司，一发现问题就过来找余音，这会儿余音已经打开了电脑，还没来得及看到那封邮件。“是的，这次BA下的还是三个单，东岸两个港（NY即纽约港、LA即洛杉矶港）和西岸一个港（Settle即西雅图港），只有NY的是有改订单数量，其他都是没改的。
“这样，首先，一会儿马上联系GT，到底是哪里出现了问题，是业务部门的下发数量错误还是车间安排数量的问题；其次，如果是他们自己业务部门下发数量就错了，让他们赶紧和车间沟通产能，看是否可以加单，最快交期是什么时候，拿到交期后马上找Monica（公司船务部门）去跟船公司联系，看看最快一班船的ETD（预计离港时间）和ETA（预计到港时间）是什么时候。最后，检查清楚和我们有没有关系，我们给的订单数量是否正确。这个事情要是我们这边有疏漏就问题严重也很难有跟供应商谈判的空间，把所有沟通的邮件信息全部找出来然后打印一份给我，我捋一下。等事情梳理好了，我们要尽快找Sourcing部门跟供应商开会。如果不能按时出货，最晚明天就得通知美国，但是处理方式必须出来。”
余音特别佩服Jessie这一点，不论大事小事总是可以在短时间内说出个一、二、三来，自己要把事情想周全总还是需要点时间来考虑，并且有时候脑子会比嘴巴快，就是自己心里想得七七八八了，表达出来好像就不像这么有条理，大概这就是所谓经验吧。后来余音也观察到，Jessica在讲这些条理的时候，说话的语速并没有太快，这样应该可以一边说一边想；有时候她讲的三点回头细想起来可能并不是并列关系，有可能是包涵关系，但是她习惯至少说出三点，当时听起来的时候就是感觉很清楚也很有说服力。
好在以前跟Vanessa的时候，习惯做事情要仔细，沟通时候要确定清楚，资料要保管齐备，所以虽然说这个订单是刚来公司没多久的时候开的，迄今已有数月有余，但是所有的信息都有留存，公司服务器比较小，经理级以下的同事邮箱空间都相当有限，为了保留足够的信息就需要一段时间清理一次邮件以免系统自动删除，所以需要将有用邮件转到本地内存，这个过程简单而枯燥。余音备份了所有邮件并且一直保留着没有删除，哪怕是对方回复的“OK”之类的信息。
查到邮件中自己有将更新订单寄出，并且有快递号码，同时也查到对方对接人员收到的回复，余音寄出的快递都需要对方发送确认信息。整个流程都是完整的。第二天Sourcing部门和自己的跟单部门找供应商的副总和业务过来开紧急会议，所有信息显示责任方在供应商，对方积极配合所有关于加急插单及可能产生部分空运的提案，当晚Jessica将邮件发给买手，虽然买手非常不满，但是由于邮件所有信息提供非常清楚，事情缘由、责任方、供应商提出的解决方案以及本部门和采购部门的建议都清晰明了，买手很快做出了回复。几天后，在多方积极配合下，事情算是告一段落。
有时候风险与机遇就好像双生子，这次的“事故”反而也让Jessica对余音的好感度和信赖度提升，开始转一些相对重要的项目给她做，年中评估的时候，Jessica破格提报了余音的升迁，这时候余音到公司只有半年，三个月后流程走完，余音顺利得到升迁。订单事件虽然不是起了决定性作用，但要说是推波助澜绝对是不为过。
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