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荣誉和头衔让员工付出得更多
为那些成绩突出的员工颁发荣誉称号，实际就是强调了公司对其工作的认可，让员工知道自己是出类拔萃的，更能激发员工的工作热情，让员工为了荣誉为企业付出更多。
员工感觉自己在公司里是不是受到重视是其工作态度和员工士气的关键因素。管理者在为员工授予荣誉和头衔的时候，可考虑让员工提出一些建议，这样更能让员工把自己心中最想要的那种荣誉表达出来，管理者授予的时候，员工才会更容易接受。
给员工一种荣誉感，可以起到激励下属的作用，荣誉会产生积极的态度，而积极的态度就是成功的关键。管理人员可以为自己的团队设立各种各样的比如“创意天使”、“智慧大师”、“完美佳人”等等各种荣誉称号，而且可以规定每月、每季、每年都要评选一次，当然不能草草地表扬一下就可以，要举行适当隆重的颁发荣誉的仪式，这样才更能让员工体会到这个荣誉的重要性，让员工的虚荣心得到极大的满足。员工的虚荣心得到满足，自然就会把工作做得更好，希望得到更高的荣誉。
案例一：一个员工非常出色地完成了自己的任务，而且还是超额完成，然后他非常高兴地对部门主管说：“我有一个好消息，我跟了三个月的那个客户今天终于同意签约了，而且订单的金额会比我们预期的多出20%，这将是我们这个季度价值最大的订单。”可是这个部门主管对那名员工的优秀业绩反应非常冷淡，他淡淡地说：“是吗？你今天上班怎么又迟到了？”员工有些失望地说：“在路上堵车了。”这时主管脸色顿时严厉下来，说：“迟到还找理由，要是公司的人都和你一样还怎么做业务！”员工听到后，垂头丧气低声回答：“以后不会了。”一脸沮丧的员工有气无力地离开了主管的办公室。之后，虽然员工没有再出现迟到的现象，可是业绩平平，对业务也没有太多的热情了。
案例二：马超是一家外企业的高管，他主要负责管理企业的员工。根据马超多年的管理经验，他总结出来：只有满足一个人的需求，才能激励员工努力的工作。人总是生存的，那么他的需求就会影响到他的行为，当然只有未被满足的需求才能影响到一个人的行为，已经满足过的需求不能再继续成为激励一个人的工具。当一个人某一级的需求得到最低限度的满足后，他才会追求高一级的需求，如此这样逐级上升，就会成为推动一个人不断努力的内在动力。比如，对一个初到公司的人来说，马超会先给他分配一个工作，第二就是慢慢提拔他往上走，慢慢成为一个组长、一个主管，如果一直让他当一个小员工，他的能力已经达到了可以当主管的时候还没有得到提拔，那么他就成为被埋没的人才，当然他也不会再去发掘自身的能力，没有得到上司的肯定，他可能就认为自己一直只能当个小职员而已。可是如果授予他与其能力相应的职位，就能让他的价值得到充分的发挥。
马超经常研究一些如何激励员工的方法，让每个员工的价值得到充分的体现，让员工为企业全心全意地付出。后来，他发现授人荣誉和头衔是最为有效的方法。人都有自尊心，希望自己的价值得到到他人的认可，希望得到他人的尊重。马超就是抓住人的这一心理特点，根据每个员工的心理需求，专门为企业设计了独特的荣誉激励法。
他的第一步，就是按照不同的档次，向员工列出并展示各种令人兴奋的奖励方式。具体的奖励方式，马超会事先广泛听取员工的个人意见，比如奖给员工家用电器，为员工提供旅游机会，或者是工作突出者可得到更长时间的休假。奖品的设置并不是一成不变的，马超会定期的进行调整，以满足员工在不同阶段的需求，他一般都是一年调整一次。第二步，如果有员工在工作上表现突出，有优异成绩或者杰出贡献时，马超就会通过同事的提名和审核，为这些员工授予一定的荣誉和物质奖励。第三，公司有一个员工荣誉累积表，如果员工集够了荣誉点数，就可以向公司兑换现金、休假或者奖品。员工也可以把所有的荣誉点数继续累积，到年底的时候可以换取更大的奖品，有的员工荣誉高而且表现良好的话，马超就会考虑为这些员工升职。
马超设计的这种激励的方法不仅让员工感受到了公司对个人意见的充分尊重，而且这种奖励方式也可以为处于不同阶段员工提供真正需要的奖励，从而使激励在物质和精神上一举两得。马超手下的员工为了获得自己需要的奖励，在工作表现得更加积极，他们在积极工作的同时也为企业带来了良好的效益，企业有了良好的效益，那么必然会给自己的员工更多更好的回馈。正是这样的良性循环，在马超领导下的企业一直是业内的龙头。这样简单的荣誉激励法就可以为企业巨大的效益，作为领导何乐而不为呢？
从案例一中，可以看出，员工在寻求主管激励时，不仅没有得到想像之中的赞赏，还因为自己偶尔迟到的事情，被主管主观、武断地严加训斥，本该受到表扬的员工却得到了一顿训斥。结果导致这名员工的积极情绪受到了极大的挫伤，本来工作表现出色应该得到上司的肯定和认可的心理需求，非但没有得到满足，反而受到了批评，任何一个员工心里都不会好受。实际上，管理人员对员工进行激励并不是一件难事，对员工进行口头上的认可，或者通过表情的传递都可以满足员工渴望被重视、被认可的需求，这样就可以达到激励员工的效果。反之如果像上面那个主管，就会打击员工的积极性和工作热情，到最后，受到损失的还是公司。
在企业管理的各项工作中，一切都是以企业的利益为核心的，而企业的利益创造来自于员工的工作效率，因此如何有效地发挥企业现在员工的工作热情与工作效率，成为人力资源管理者的一个重大课题。当然事物与事物之间都是互惠的，员工在最大限度地为企业创造利润的同时，也会希望从企业的发展过程中使自己的个人价值得到肯定，这种不肯定不仅仅只是物质上的肯定，他们更想要的是精神上的肯定。工作业绩和效率与薪酬管理是紧密相连的，管理者做到赏罚分明，虽然很重要，但是对员工实现最为有效的激励往往不只是简单的奖金奖励所能达到的。管理者要明白，每个人都有想要高人一等的虚荣心，只要抓住人的这种心理，对员工授予荣誉和头衔那么自然可以让员工为企业付出得更多，这在企业管理中是一种最为有效的激励的方式。
虽然授予员工荣誉和头衔可以激励员工的工作热情和积极性，但是物极必反，如果激励过多的话，员工就会产生一种自我满足的骄傲心理，这样非但起不到激励的作用，反而会让员工的荣誉和头衔的光环下，迷失自我不再努力，整日沉浸在荣誉带来的虚荣之中。为了避免造成这种不好的结果，管理者不能为了激励员工，一味地授予员工荣誉，公司的制度还是存在的，该奖励的时候奖励，该惩罚的时候绝不手软，只有两者兼用，才能起到好的作用，也才能让员工真正地信服。
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荣誉和头衔让员工付出得更多
为那些成绩突出的员工颁发荣誉称号，实际就是强调了公司对其工作的认可，让员工知道自己是出类拔萃的，更能激发员工的工作热情，让员工为了荣誉为企业付出更多。
员工感觉自己在公司里是不是受到重视是其工作态度和员工士气的关键因素。管理者在为员工授予荣誉和头衔的时候，可考虑让员工提出一些建议，这样更能让员工把自己心中最想要的那种荣誉表达出来，管理者授予的时候，员工才会更容易接受。
给员工一种荣誉感，可以起到激励下属的作用，荣誉会产生积极的态度，而积极的态度就是成功的关键。管理人员可以为自己的团队设立各种各样的比如“创意天使”、“智慧大师”、“完美佳人”等等各种荣誉称号，而且可以规定每月、每季、每年都要评选一次，当然不能草草地表扬一下就可以，要举行适当隆重的颁发荣誉的仪式，这样才更能让员工体会到这个荣誉的重要性，让员工的虚荣心得到极大的满足。员工的虚荣心得到满足，自然就会把工作做得更好，希望得到更高的荣誉。
案例一：一个员工非常出色地完成了自己的任务，而且还是超额完成，然后他非常高兴地对部门主管说：“我有一个好消息，我跟了三个月的那个客户今天终于同意签约了，而且订单的金额会比我们预期的多出20%，这将是我们这个季度价值最大的订单。”可是这个部门主管对那名员工的优秀业绩反应非常冷淡，他淡淡地说：“是吗？你今天上班怎么又迟到了？”员工有些失望地说：“在路上堵车了。”这时主管脸色顿时严厉下来，说：“迟到还找理由，要是公司的人都和你一样还怎么做业务！”员工听到后，垂头丧气低声回答：“以后不会了。”一脸沮丧的员工有气无力地离开了主管的办公室。之后，虽然员工没有再出现迟到的现象，可是业绩平平，对业务也没有太多的热情了。
案例二：马超是一家外企业的高管，他主要负责管理企业的员工。根据马超多年的管理经验，他总结出来：只有满足一个人的需求，才能激励员工努力的工作。人总是生存的，那么他的需求就会影响到他的行为，当然只有未被满足的需求才能影响到一个人的行为，已经满足过的需求不能再继续成为激励一个人的工具。当一个人某一级的需求得到最低限度的满足后，他才会追求高一级的需求，如此这样逐级上升，就会成为推动一个人不断努力的内在动力。比如，对一个初到公司的人来说，马超会先给他分配一个工作，第二就是慢慢提拔他往上走，慢慢成为一个组长、一个主管，如果一直让他当一个小员工，他的能力已经达到了可以当主管的时候还没有得到提拔，那么他就成为被埋没的人才，当然他也不会再去发掘自身的能力，没有得到上司的肯定，他可能就认为自己一直只能当个小职员而已。可是如果授予他与其能力相应的职位，就能让他的价值得到充分的发挥。
马超经常研究一些如何激励员工的方法，让每个员工的价值得到充分的体现，让员工为企业全心全意地付出。后来，他发现授人荣誉和头衔是最为有效的方法。人都有自尊心，希望自己的价值得到到他人的认可，希望得到他人的尊重。马超就是抓住人的这一心理特点，根据每个员工的心理需求，专门为企业设计了独特的荣誉激励法。
他的第一步，就是按照不同的档次，向员工列出并展示各种令人兴奋的奖励方式。具体的奖励方式，马超会事先广泛听取员工的个人意见，比如奖给员工家用电器，为员工提供旅游机会，或者是工作突出者可得到更长时间的休假。奖品的设置并不是一成不变的，马超会定期的进行调整，以满足员工在不同阶段的需求，他一般都是一年调整一次。第二步，如果有员工在工作上表现突出，有优异成绩或者杰出贡献时，马超就会通过同事的提名和审核，为这些员工授予一定的荣誉和物质奖励。第三，公司有一个员工荣誉累积表，如果员工集够了荣誉点数，就可以向公司兑换现金、休假或者奖品。员工也可以把所有的荣誉点数继续累积，到年底的时候可以换取更大的奖品，有的员工荣誉高而且表现良好的话，马超就会考虑为这些员工升职。
马超设计的这种激励的方法不仅让员工感受到了公司对个人意见的充分尊重，而且这种奖励方式也可以为处于不同阶段员工提供真正需要的奖励，从而使激励在物质和精神上一举两得。马超手下的员工为了获得自己需要的奖励，在工作表现得更加积极，他们在积极工作的同时也为企业带来了良好的效益，企业有了良好的效益，那么必然会给自己的员工更多更好的回馈。正是这样的良性循环，在马超领导下的企业一直是业内的龙头。这样简单的荣誉激励法就可以为企业巨大的效益，作为领导何乐而不为呢？
从案例一中，可以看出，员工在寻求主管激励时，不仅没有得到想像之中的赞赏，还因为自己偶尔迟到的事情，被主管主观、武断地严加训斥，本该受到表扬的员工却得到了一顿训斥。结果导致这名员工的积极情绪受到了极大的挫伤，本来工作表现出色应该得到上司的肯定和认可的心理需求，非但没有得到满足，反而受到了批评，任何一个员工心里都不会好受。实际上，管理人员对员工进行激励并不是一件难事，对员工进行口头上的认可，或者通过表情的传递都可以满足员工渴望被重视、被认可的需求，这样就可以达到激励员工的效果。反之如果像上面那个主管，就会打击员工的积极性和工作热情，到最后，受到损失的还是公司。
在企业管理的各项工作中，一切都是以企业的利益为核心的，而企业的利益创造来自于员工的工作效率，因此如何有效地发挥企业现在员工的工作热情与工作效率，成为人力资源管理者的一个重大课题。当然事物与事物之间都是互惠的，员工在最大限度地为企业创造利润的同时，也会希望从企业的发展过程中使自己的个人价值得到肯定，这种不肯定不仅仅只是物质上的肯定，他们更想要的是精神上的肯定。工作业绩和效率与薪酬管理是紧密相连的，管理者做到赏罚分明，虽然很重要，但是对员工实现最为有效的激励往往不只是简单的奖金奖励所能达到的。管理者要明白，每个人都有想要高人一等的虚荣心，只要抓住人的这种心理，对员工授予荣誉和头衔那么自然可以让员工为企业付出得更多，这在企业管理中是一种最为有效的激励的方式。
虽然授予员工荣誉和头衔可以激励员工的工作热情和积极性，但是物极必反，如果激励过多的话，员工就会产生一种自我满足的骄傲心理，这样非但起不到激励的作用，反而会让员工的荣誉和头衔的光环下，迷失自我不再努力，整日沉浸在荣誉带来的虚荣之中。为了避免造成这种不好的结果，管理者不能为了激励员工，一味地授予员工荣誉，公司的制度还是存在的，该奖励的时候奖励，该惩罚的时候绝不手软，只有两者兼用，才能起到好的作用，也才能让员工真正地信服。